新益為品質管理咨詢公司概述：“自下而上的控制、模塊化生長、鼓勵犯錯誤……”熟悉朋友一定知道，這是在《失控》一書中，提出的著名“九律”。只要堅守這九律，就能夠有如神助一般無往而不利。

豐田生產

有意思的是，豐田，這家最傳統(tǒng)、系統(tǒng)結構超級復雜的汽車制造企業(yè)，銷量在過去40年里持續(xù)保持增長，并成為全球利潤最高的車企。而豐田公司的管理模式，早已將這種規(guī)律融入到了自己的骨血之中。

豐田精益模式的核心，即為“如何通過自我調整和持續(xù)改善邁向卓越”，不僅僅是告訴制造業(yè)老板們該如何持續(xù)穩(wěn)定地賺錢，保持組織體基業(yè)長青，更是一套教你如何面對商業(yè)世界不確定性的成熟方法論。

這套“通過方法管理”的精益模式，頗值正處在水深火熱之中的中國制造業(yè)老板們，認真體味。

一、要學豐田，看得見的解決方案并不重要

豐田究竟有多牛？下面一組數(shù)字，會帶給你一個直觀的感受：

1、在美國汽車廠商的銷售遇到天花板甚至下降的時候，豐田的銷量在過去40年里持續(xù)保持增長；

2、豐田的利潤超過其他任何一家汽車制造商；

3、豐田的市場資本額已經(jīng)連續(xù)四年超過通用、福特和克萊斯勒，最近幾年甚至超過了它們的總和。

那么，與全球其他大型汽車制造商相比，豐田究竟做對了什么？你究竟該怎樣認知和學習豐田？長久以來，有那么多的人學習豐田，為什么到現(xiàn)在為止，還沒有任何一個公司能夠像豐田汽車那樣——系統(tǒng)、高效和持續(xù)地提升質量和成本優(yōu)勢？

原因就在于大部分人將學習的重點放在了可以看得見的工具上面。

豐田一次又一次地對朝圣者敞開工廠的大門，但是我可以想象豐田的領導可能一直在搖頭私語：“歡迎你們來參觀，但是為什么你們對某個問題的解決方案如此感興趣？為什么不去研究我們是如何找到這個解決方案的？”

未來是不可預測的，現(xiàn)在采用的解決方案在未來不一定會適用。競爭優(yōu)勢源于組織在現(xiàn)狀的基礎上找到合適的解決方案的能力，并不依賴于解決方案本身——例如精益方法、高利潤的產品等。

舉個例子，很多年前，我的一個朋友參觀了日本的工廠，發(fā)現(xiàn)所有車型的零部件都通過流動式貨架送到工位上。通過這樣方式，操作者可以從貨架上拿到不同車型的零件，從而不需要更換貨架上的零件就實現(xiàn)了混線生產。我們中的很多人復制了這個方法很多年。

不久前，我的這位朋友回到那個工廠，發(fā)現(xiàn)流動式貨架都不見了，取而代之的是另外一種方法。同一輛車的不同零件被放在一個“小車”上，隨著車身在裝配線上往下流動。當車身到達裝配工位時，操作者只看見這些零件，每次也從相同的地方拿取零件。

我的這個朋友有些失望，于是問負責接待的豐田員工：“哪一種方式是正確的，或者說哪個更好？流動式貨架還是成套配送？”豐田的員工沒有明白他的問題，只是這樣回答：“前些年，你到訪我們工廠的時候，我們這條線只生產4種車型?，F(xiàn)在我們在同樣的線上生產8種不同的車型，已經(jīng)不可能在流動式貨架上放置所有車型的零件。”

也就是說，如果我們希望組織能夠基業(yè)長青，那么，如何應對內部和外部的變化至關重要，而且進無止境。目標不是贏，而是培養(yǎng)組織的能力——持續(xù)改進、適應和滿足不斷變化的顧客需求。想要保持競爭優(yōu)勢并生存下去，這種持續(xù)地、小步地進化和改進的能力才是最好的保證。

二、要基業(yè)長青，你需要深度認知豐田“改善”套路

在豐田，我將這套組織管理系統(tǒng)稱為“改善”套路。

從20世紀30年代到20世紀80年代，西方的汽車制造商在生產力和工廠流程上的進展微乎其微，基本生產技術似乎在原地踏步。相反，豐田的發(fā)展方式是自我調整的流程改善，通過關注達到目標狀態(tài)所必須要做的事情，培養(yǎng)出有盈利能力的流程、產品和業(yè)務。

豐田意識到，高的機器利用率并不會帶來低成本，只有零件從一個工序不間斷地流到下一個工序，中間沒有任何浪費，才能實現(xiàn)真正的低成本。

也就是說，豐田的“改善”套路是在長遠的方向下運用的，這個方向最終也可能是根本無法實現(xiàn)的理想狀態(tài)。不過，我們通常會在相對短期、更具體的目標或者需要的范圍內，實踐改善套路。

那么，豐田的“改善”套路是究竟怎么運行的？這5個步驟是你必須要掌握的：

1、目標狀態(tài)是什么？

2、實際情況如何？

3、實現(xiàn)目標的障礙是什么？你目前要解決是哪個？

4、下一步的計劃？（新的PDCA循環(huán)）

5、什么時候能夠到現(xiàn)場去觀察已經(jīng)實施的改善？

什么是目標狀態(tài)？

目標指的是結果，而目標狀態(tài)則是如果要達到期望的結果，流程應該怎么運行。

舉個例子，一家工廠曾設定了一個目標，成品庫存不超過一天。于是為了達成目標，大家就削減了庫存。但是以當時裝配流程的生產批量和績效標下，一天的成品庫存太少了，結果就是不停趕貨，大大增加了加急運輸?shù)某杀?。正確的做法，應該放在流程上，而不是庫存上。

只有深入流程內部，設目標狀態(tài)，然后克服阻礙我們實現(xiàn)目標狀態(tài)的障礙，才能明白我們?yōu)槭裁葱枰敲炊鄮齑妗?/p>

三、要像科學家一樣，塑造一個學習型的組織

如何邁向目標狀態(tài)？

目標狀態(tài)建立后，遺憾的是，我們沒有辦法準確地預測前進的道路，灰色地帶自此產生。而豐田的做法是，像科學家一樣，沿路學習，不斷調整，以小而快的步伐朝著目標狀態(tài)前行。

這種實驗的方法被總結為PDCA循環(huán)：

1、計劃（plan）：確定你期望去做或者發(fā)生的事情。這就是假設或者預測。

2、執(zhí)行（do）：檢驗假設，也就是按照計劃的方式運行流程。通常會在開始的時候小規(guī)模試行，仔細觀察運行的情況。

3、檢查（check）：將實際結果和預測做比較。

4、行動（act）：把有效的方法標準化，并穩(wěn)定下來，或者重新開始一個PDCA循環(huán)。

由此可見，PDCA是一個實用工具，可以幫助我們通過灰色地帶，達到目標狀態(tài)，塑造一個學習型的組織。

舉個例子，假設一個起床上班的流程，目標狀態(tài)是醒來后60分鐘內坐到車里準備開車去上班。這個PDCA循環(huán)是這樣的：

計劃：醒來后60分鐘內坐到車上（目標狀態(tài)）；

執(zhí)行：醒來，完成早上的例行公事，坐到車里；

檢查：坐到車里的時候看一下總共花了多少時間；

行動：下一步待定

當我們坐到車里開始檢查早上的例行公事花了多長時間的時候，發(fā)現(xiàn)是64分鐘，超過目標狀態(tài)4分鐘。通過這個流程，我們說不出來早上的例行公事在哪里出了問題，更嚴重的是，任何可以讓我們達到目標狀態(tài)的調整都已經(jīng)為時過晚。

當然，你也可能會馬上提出改善建議，例如把鬧鐘提前4分鐘，或者縮短洗澡時間等。我們想要直接提出對策并實施的沖動是如此強烈，而以成果或者結果為基礎的主流管理系統(tǒng)正是形成這種強烈欲望的溫室。

事實上，這個PDCA的實驗有兩件事情是錯誤的：

1、“檢查”太晚，以至于無法學到有關這個流程的任何有用的東西，也就無法中間調整；

2、這個目標狀態(tài)只明確了結果，也就是說根本不是一個目標狀態(tài)。

歷史告訴我們，很多看似巨大而突然的變化都是緩慢發(fā)展而來的。問題在于我們沒能注意到這些正在發(fā)生的小變化，也沒有認真對待。反之，豐田清楚地指出，沒有什么問題小到不需要回應。一個有意識自我調整的組織，在問題還很小而且容易掌握的時候就能發(fā)現(xiàn)。

回到起床上班這個流程。為了要在更短的周期內進行試驗，我們需要一個更詳細的目標狀態(tài)。一般來說，目標狀態(tài)包含以下信息：

1、流程的步驟、順序和時間；

2、流程的特征；

3、流程的衡量指標；

4、結果衡量指標。

也就是說，更加有效的起床上班的目標狀態(tài)應該是這樣的：

接下來，我們就能夠沿路檢查、學習和調整了。如下圖所示，做早餐比計劃時間長了4分鐘。我們不但知道問題出在哪里，也能調整剩下來的步驟，使自己仍然能夠達到60分鐘的目標。

和第一次只有結果指標的實驗相比，第二次加入了流程指標和短的PDCA循環(huán)，就像戴上了一幅眼鏡，第一次看清楚實際狀況。難怪有時候經(jīng)理們會惹惱一線操作員：短暫地看一下流程，就設定績效激勵機制，胡亂地給出一些消除浪費的建議，然后扭頭回到辦公室。

當然，在這個案例中，下一步就是更仔細地觀察做早餐這件事情，并問：“是什么事情讓我們無法在7分鐘內做完早餐？”

以上就是關于豐田改善套路的簡單總結。當然，這其中還有幾個關鍵點，需要你特別注意：

1、重視現(xiàn)場，掌握現(xiàn)狀。

在豐田，問題解決的核心關注并不是解決方案，而是非常深入地掌握工作系統(tǒng)的第一手現(xiàn)狀，然后合適的解決方案才能信手拈來。

所以，豐田的車間并沒有和IT系統(tǒng)相連，管理會計系統(tǒng)在豐田工廠的現(xiàn)場根本沒有什么地位，因為豐田工廠的領導人不喜歡通過會計報告了解情況，公司教導他們直接去現(xiàn)場觀察實際情況。

2、快速的周期。

一般來說，豐田會培訓你專注于單因素實驗，也就是說，一次處理一個問題，在一個流程上一次只改變一件事情。這可以幫助我們理清因果關系，更了解流程。但如果一個循環(huán)就要耗費很長時間，那步伐就太慢了。

因此，單個的PDCA循環(huán)要盡可能快，有時候一個循環(huán)只要幾分鐘的時間。

與之類似，生產流程的目標狀態(tài)持續(xù)的時間，我的建議是，最長不要超過三個月。如果一個目標狀態(tài)延續(xù)超過三個月，那么需要把它分解為相對容易管理的時間段。而對于那些剛開始學習改善套路的人，最佳的時間周期是一至四周。

四、績效指標管理已過時，實時掌握真實情況才是王道

總之，豐田為什么能夠在完成自我設定的挑戰(zhàn)（目標狀態(tài)）上，比其他組織都成功？原因并不是我們經(jīng)常認為的，豐田人更有紀律性或者遇到的問題更少。而是他們更早地發(fā)現(xiàn)流程層次的問題，在問題還微不足道的時候就去了解并采取措施。

現(xiàn)在，許多公司在管理上嚴重依賴結果目標設定、績效報表、以投資回報率為基礎的決策模式，但越來越多的證據(jù)顯示，這種機制無法使組織實現(xiàn)有效改善與調整，從而也無法在激烈的市場競爭中持續(xù)經(jīng)營。

為什么？因為通過績效指標進行遠程管理會忽視和掩蓋小問題，從而錯失了及時調整的機會，久而久之，公司的競爭優(yōu)勢會由此衰落。

如果我們想要一個持續(xù)改善和調整的組織，就應該找到方法，將更多的重心放在實時掌握真實情況的細節(jié)上。豐田的改善套路正擅長于此。它提供了一個方法，讓人們以實證和創(chuàng)造性的方式努力工作，實現(xiàn)那些不那么容易達成的目標。

也就是說，豐田經(jīng)久不衰的成就，并不是因為完美的事前決策或者計劃，而是無數(shù)個朝著目標狀態(tài)前行的PDCA循環(huán)，一點一滴地積累了豐田在成本、質量和市場上的地位。